界面新聞記者 | 陸柯言

界面新聞編輯 | 林騰

6月11日，“智能影像第一股”影石創(chuàng)新在科創(chuàng)板掛牌上市，上市首日股價即大漲285%，總市值突破700億元，一躍成為2025年科創(chuàng)板募資額最高的企業(yè)，也是上交所年內(nèi)第三大IPO。

2015年成立以來，影石創(chuàng)新講述了一個頗為精彩的創(chuàng)業(yè)故事：在全景相機領(lǐng)域超越三星、理光等國際巨頭，以接近70%的市占率成為全球第一，運動相機份額僅次于美國老牌廠商GoPro，成為繼大疆之后，中國硬件出海又一個成功樣本。過去三年間，影石創(chuàng)新的平均毛利率超過50%，高出同行業(yè)可比均值近10個百分點。

所有聚光燈打向這家公司的創(chuàng)始人兼董事長劉靖康：1991年出生，科創(chuàng)板首位白手起家的90后創(chuàng)始人。

2015年，劉靖康在深圳創(chuàng)辦影石創(chuàng)新，瞄準當時尚不成熟的全景相機市場。一年后，影石創(chuàng)新推出了首款消費級全景相機?Insta360 Nano，由于足夠輕便，這款產(chǎn)品在“兩會”期間因主流媒體的使用而一舉成名。此后，影石創(chuàng)新又發(fā)布了ONE X系列全景相機，主打“先拍攝后取景”，進一步將產(chǎn)品推向大眾市場。如今，影石的海外首次收入高達8成。

IDG資本投資合伙人童晨是最早選中劉靖康的投資人之一。他評價，劉靖康是90后創(chuàng)業(yè)者群體中極其出色的產(chǎn)品經(jīng)理。盡管他不太擅長對外表達，但非常聰明，有遠超同齡人的技術(shù)天分和對產(chǎn)品創(chuàng)新的高度敏感。

一位影石創(chuàng)新核心供應(yīng)商負責人則對界面新聞表示，劉靖康是他見過的第一個會親自來供應(yīng)鏈開會的老板，這在制造業(yè)非常少見?！八麑Ξa(chǎn)品要求很高，但也可以說非常難搞，每一個影石的產(chǎn)品經(jīng)理都非常痛苦，我們也很痛苦。但也恰恰是這種難搞，才是影石能夠沖出來的原因?！?/p>

6月12日，劉靖康在深圳接受了媒體采訪，回應(yīng)了股價暴漲、出海挑戰(zhàn)、同行競爭、產(chǎn)品設(shè)想、組織困惑等系列外界關(guān)注的問題。

對于飆升的股價和市值，劉靖康并沒有想象中興奮。他把上市比作結(jié)婚，享受福利的同時也必須承擔更多義務(wù)。

“科創(chuàng)板最年輕敲鐘人、700億市值，只是剛好兩個標簽撞在一起了，但是消費者不會因為老板年輕就買你的產(chǎn)品，也不會因為你公司700億就買你的產(chǎn)品?！眲⒕缚嫡f，外界對自己的一些評價過譽了，現(xiàn)階段公司最重要的是打磨好實際能力。而在產(chǎn)品之外，他也開始適應(yīng)從一名產(chǎn)品經(jīng)理，到3000人公司管理者的身份轉(zhuǎn)變。

以下是采訪全文（經(jīng)刪減）。

關(guān)于上市

問：創(chuàng)業(yè)十年，上市對影石意味著什么？

劉靖康：很難直接用具體的詞去描述，但是可以做一個比喻。它是一體兩面的。每個結(jié)婚的人，婚禮上“suppose to be”很激動，但結(jié)婚是人的第二階段，你激動的同時，也要承擔一些義務(wù)。就像我們上了科創(chuàng)板，多了一個股權(quán)激勵的工具，但是要承擔的責任和期望也更多了。心情角度來講的確偏平靜一點，或者沒有想象當中的那么興奮。

問：上市首日大漲285%，總市值突破700億元，你怎么看待這個股價表現(xiàn)？

劉靖康：先說事實部分。影石發(fā)行的比例比大部分公司都少，大部分公司發(fā)行15% 我們公司發(fā)10%，因此流通性會更好一些。

再說觀點部分，股價里面還是包含了投資者對中國出海公司、消費電子公司、科技公司的信心和期待，影石多少和這些關(guān)鍵詞都有一些交集，所以大家會把期待變成這個價格。這是一個非常好的價格，但也意味著我們對自己要有更高的要求。

問：你對這個股價有過預(yù)期嗎？

劉靖康：沒怎么判斷過，但是從技術(shù)層面肯定我們在招股書上寫了科技公司，顯然科技公司市盈率遠遠沒有現(xiàn)在這么高，這個是一個事實。

一級市場和二級市場有比較大的差異，一級市場的定價權(quán)，是企業(yè)提個proposal，然后找到市場上認可的價格去投，它是個雙向匹配的過程。但是二級市場不是這樣，投資者會有非常多不同的模型和觀點，雖然最終也會形成一個市場化的結(jié)果，但這并不是基于和企業(yè)達成深度共識的前提。就像你老板直接給你拍板下了一個目標，但是你們不能雙向溝通，你只能盡自己最大的努力去引領(lǐng)這個目標。

問：影石在A股上市的歷程比較曲折，為什么最后沒選港股？未來會不會考慮“A+H”（同時在A股及港股上市）？

劉靖康：準確講不叫A股，叫科創(chuàng)板。那個時候科創(chuàng)板是最新的一個板塊，明顯對于這種科技公司會更友好一點，例如說盈利層面的包容度，比如說很顯然一個公司獲得將來的一些增長，而且說要在市場上獲得競爭力，就一定會來自于上一個階段的投入，否則不可能天上掉一把加特林下來，大家都有加特林，形成不了競爭力?？赡茉醋杂谝恍┓枪沧R研發(fā)層面或者某些領(lǐng)域的投入，在未來取得競爭力。

關(guān)于是否考慮關(guān)于港股上市，我們目前沒有相關(guān)計劃。?

問：很多評論說，影石打破了大疆之后深圳再無創(chuàng)新的困境，這是一個很高的評價，你如何看待？對于科創(chuàng)板最年輕的敲鐘人、700億市值這些標簽，你怎么看？

劉靖康：這個觀點肯定過譽的，甚至不是共識，我只能感謝大家給到這么高的評價吧。

我認為深圳的創(chuàng)新還是挺多的，比如有一個公司叫拓竹，就做得非常不錯。其實從項目的誕生、到商業(yè)化初步驗證，再到起規(guī)模，的確需要時間的。我們起步的時間早一些，我十年前，那個時候做智能硬件的公司相對少，所以我們可能跑得更前面一點，但是可預(yù)見后面會有非常多公司陸續(xù)成功，比如說安克也非常優(yōu)秀。

如果不是在深圳，這一切都不會發(fā)生。我們最開始創(chuàng)業(yè)是在南京，我不是在比較這兩個城市，而是每個城市有自己擅長的東西。我們在南京想做硬件，買的原材料全部在深圳發(fā)貨，更不用說制造了，所以我們從南京搬到深圳，而且深圳有很多人才，我們是軟件出身的，一開始不懂怎么做硬件，來深圳面試了很多做硬件不錯的公司，去學習如何團隊搭建，有很多的工程幫助我們在工藝的發(fā)展和制造層面提供了比較好的基礎(chǔ)。

有一個變化，可能將來軟硬結(jié)合的創(chuàng)新公司會更多，因為我們這代人更多是伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮成長起來的一批人，是會對軟件更加重視、敏感一點，軟件在智能硬件里面發(fā)揮的作用顯然是至關(guān)重要的，可以給很多產(chǎn)品帶來非常不一樣的體驗。

至于說科創(chuàng)板90后，700億市值，它只是剛好兩個標簽撞在一起了，但是這兩個東西不會直接幫助你公司在經(jīng)營層面產(chǎn)生什么直接作用，消費者不會因為老板年輕所以買你的產(chǎn)品，也不會因為你公司700億就買你的產(chǎn)品，公司實際的能力還是非常需要時間積累的。

關(guān)于產(chǎn)品

問：運動相機和全景相機市場，這幾年發(fā)生了哪些大的變化？怎么看待全景相機的未來？

劉靖康：全景相機在逐漸滲透運動相機場景，因為它在一些場景中的使用效率和產(chǎn)出結(jié)果更好，比如滑雪的時候，它可以先拍攝后取景。同時，它也在打開一些新場景，比如說家庭記錄、日常拍攝。

我們出去玩的時候經(jīng)常會面對一種情況，去到好看好玩的地方，大家就拿手機去拍，比如說迪士尼的煙花。因為這種瞬間是稍縱即逝的，所以用戶想要記錄下來，而不是享受當下。但問題在于，你眼睛看的不是風景本身，而是那塊手機屏幕。你費那么大勁跑到那個地方，然后只能看手機。我們覺得，你是可以通過自己的肉眼去感受美景的。

全景相機解決的問題是，你不用關(guān)注取景，把它打開就行了。我再選擇自己想要的角度。包括家庭聚會，它可以把所有人的表情細節(jié)、事件反應(yīng)全部都記錄下來。

問：影石推出過一些全景相機的特殊玩法，比如說子彈時間，但這幾年好像沒有看到太多出圈的創(chuàng)意，這塊是怎么考慮的？

劉靖康：你提問的這個時間點，正好是我們在準備的一個時間點。過去影石在相當長時間內(nèi)都做了很多玩法的開發(fā)，過程中我發(fā)現(xiàn)了一個很重要的事實，就是很多客戶可能沒有到拍出來很特別、很好的效果之前，可能就先卡在了一些產(chǎn)品的可靠性上。比如說？收音的問題，它雖然不影響拍攝效果，但卻是個更廣泛的需求。

過去兩年，我們產(chǎn)品的重心都更多放在場景里面，就算沒那么有創(chuàng)意，但它可能是更廣泛的需求。舉個例子，這個行業(yè)有一個很隱性的需求，就是安全，比如說你騎車的時候，你想控制相機，是拿出一只手去控制，還是雙手仍然在車把上面，那就涉及到安全。如果說你想手不離車把就能控制相機，其實方式有很多，但是只有一兩個方式最優(yōu)，包括潛水的時候，在水底下如果你自然放手，它是會沉下去的，所以很多時間都花在這上面。

總結(jié)來說，最開始是創(chuàng)意和創(chuàng)新，中間就回到了工具部分，現(xiàn)在又回來打好地基，繼續(xù)做創(chuàng)意創(chuàng)新部分。

問：影石這兩年的新品速度快了很多，這是什么原因？

劉靖康：兩個原因，一個是競爭的原因，因為肯定跑的更快，才可以在盡可能多的時間窗口內(nèi)比行業(yè)領(lǐng)先，第二，和我們過去幾年更加重視平臺的建設(shè)有關(guān)系，雖然出了一代新的產(chǎn)品，有很多平臺能力是復(fù)用上一代，所以每代產(chǎn)品的研發(fā)成本沒有降低，因為做了增量需求，復(fù)用比例更很多，一定程度復(fù)用備份效率比之前高，縮短整個研發(fā)周期。

問：AI解決了影石產(chǎn)品的哪些痛點？

劉靖康：一方面，我們這種品類的相機嚴重受到體積的限制，物理層面來說，它的進光亮會比絕大部分類型相機的進光量少。AI芯片可以在一些？場景之下，仍然保留很多細節(jié)和色彩管理，夜景拍攝的表現(xiàn)也可以變得更好。

另一方面，幫助用戶更好地剪輯視頻。我們今天看到一個很清晰的路徑，就是通過 AI 去幫助客戶做字幕剪輯，還有自動選好角度，加入濾鏡、轉(zhuǎn)場音樂，目前也取得了一些很不錯的成果。

問：你覺得AI會產(chǎn)生一些顛覆性的變化嗎？

劉靖康：影像的形成有三個步驟，第一是你拍攝之前，就要想相機該放在什么位置，怎么運鏡。第二是拍攝流程，就是摁下快門，第三就是剪輯。剛剛我們說了第三個問題，但是第一個問題是始終沒有被解決的。

比如，很多男生不知道怎么把他的另一半哪拍好看，你在小紅書搜，這是個廣泛存在的需求。大部分人沒有時間去學習專業(yè)攝影，能不能讓他們在按到相機之后，就自動實現(xiàn)全自動拍攝。比如說在籃球場景中，我們就已經(jīng)可以做到。你把它架在那，它自己去跟蹤、監(jiān)測精彩時刻，自己粗剪。未來我們非常清晰的一個方向，就是要把這種體驗帶到越來越多場景。讓客戶在拍視頻、拍照的時候，他只需要去享受當下。

我還想補充的是，除了AI本身，其他環(huán)節(jié)也是很重要的。鏡頭、傳感器、結(jié)構(gòu)設(shè)計、芯片功耗、散熱、續(xù)航、軟件設(shè)計、制造工藝、其實都有非常高的要求，只有你把每一個環(huán)節(jié)都頂一頭，AI才更有價值。并不是你今天做出了很牛的AI技術(shù)，你就能得到很好的成果。

問：你之前提到過，用戶需要的不是相機，而是可以分享的內(nèi)容。這是否意味著未來硬件將退化為 AI 的傳感器？怎么看待未來 10 年硬件的價值？

劉靖康：硬件本身還是一個至關(guān)重要的基礎(chǔ)，它是不可替代的。雖然我們今天可以通過 AI 去生成一些內(nèi)容，就包括我最近的微信頭像也是AI生成的，但是AI并不能代替影像記錄和分享的底層需求。就比如說合照，它本身是具有很大意義的，而不是把大家的微信頭像拼到一起就算合照。

問：影石未來會重點投入的方向會是什么？

劉靖康：影像行業(yè)有個非常重要特點，是它構(gòu)成的要素非常多。假如說你做礦泉水，它的構(gòu)成要素只有瓶子、水、包裝，這三個東西它是沒有什么迭代空間的，即使迭代的話，它給客戶可能產(chǎn)生的體驗變化也是有限的。但是相機不一樣，你可以通過更好的芯片來降低功耗，用更好的材料來做散熱，選更好的鏡頭，它都會通過量變產(chǎn)生質(zhì)變。

所以說，我們很難說要在某一個具體的點上加大投入，但我可以講一個最大公約數(shù)。影像產(chǎn)品都有同一個特點，就是對算力的需求，如何在更低功耗下實現(xiàn)更高的算力，這是我們會重點投入的一個方向。以及如何提升軟件的效率，我們現(xiàn)在也在做一些模型的訓練。

抽象一點說，我們接下來比較重要的事情，可以總結(jié)成三句話。加大新技術(shù)的應(yīng)用、把握好新技術(shù)的風險，以及做好PMF（Product Market Fit ）。

我們自認為，我們還是一個比較創(chuàng)新的公司，但是創(chuàng)新里面有不同層面的創(chuàng)新，例如說有一些公司保守型的創(chuàng)新，就是說每個方面參數(shù)比上一代提升一些，沒有什么大的架構(gòu)的變化，有什么形態(tài)什么樣的變化，每個東西都比上一代好一些，使得客戶更滿意，但是很多問題解決不了，場景打不開，好處是不會犯大錯，不會說成本是可控的，迭代周期也可控的。

另外，我們公司產(chǎn)品在軟件層面的更新頻次很高的，服務(wù)很大的，有點類似于買個相機，但是說新軟件、新功能，也是一種就是失敗或者錯誤成本比較小，但是可以保持大幅度創(chuàng)新變化的，軟件發(fā)錯可以O(shè)TA可以回去，一定程度限制它的產(chǎn)品的創(chuàng)新的服務(wù)，因為我們想做更大幅的創(chuàng)新，有時候不得不改變形態(tài)，應(yīng)用新的芯片，或者說實現(xiàn)幾種不同的芯片的聯(lián)合工作，可以帶來一些全新的體驗，這種情況一般面臨著更高成本，是更長發(fā)展周期。從我們公司來講這是非常重要的事情，我們會加大這部分的嘗試，會帶來更多的顛覆，例如說包含產(chǎn)品形態(tài)或者新的經(jīng)驗，我們有一些很新的事情想做。

關(guān)于市場競爭

問：怎么看待大疆要做全景相機的消息？對影石會有什么影響？

劉靖康：如果要做的話，我覺得也很正常，他們的體量覆蓋到這個品類是一個必然結(jié)果。

對我們的影響，我是這么看的。影像不是自動駕駛、家電這樣的行業(yè)，比如說你對洗衣機的需求是明確的，就是要快速把衣服洗干凈，自動駕駛的評價維度就是能不能安全送到目的地。到一定程度時候，大家的差異都不會太大。但影像行業(yè)，它有一點像游戲，核心在于獨特的體驗。就比如說有人發(fā)明了GTA，就不會有人再去做一個簡化版的GTA了，因為沒有意義。

大部分客戶買相機，它就是為了達成某種效果，但效果不是純粹的參數(shù)性能比拼，它和很多東西都有關(guān)。場景、相機的位置、利用了哪種功能、疊加哪種特效、BGM，才能產(chǎn)生最終的效果。全景相機在不同場景下的拍攝玩法非常多，所以很像游戲。所以，基本功很重要，創(chuàng)新也很重要，你不能有短板，不然就非常影響體驗。

大疆進入全景相機這個市場就像游戲世界里面多了一個玩家，但是游戲的多樣性是非常多的，每個公司開發(fā)不一樣的游戲，我們顯然面對一些重疊的特性，已有功能的競爭，但是有非常大的這些爭論的，這個非常依賴于兩家公司怎么創(chuàng)造新的玩法或者新的體驗。大疆顯然非常成熟的公司，有很多很不錯的技術(shù)，這個也是有很多值得參考和學習的。

問：在 GoPro 等傳統(tǒng)巨頭增長趨緩甚至收縮的背景下，影石Insta360 實現(xiàn)了持續(xù)的逆勢增長的護城河是什么？?

劉靖康：還是游戲的例子。只有研發(fā)人員是做不出游戲的，而是需要有那些本身很熱愛游戲的人，對于創(chuàng)造那些玩法有 passion 的人，才能做出來好的游戲。所以一個關(guān)鍵的事情是，你能不能比同行更敏銳地捕捉到客戶需求，尤其是未被滿足的需求。我們公司一直系統(tǒng)化地做這件事，很多需求的發(fā)掘，并不是來自于產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)，而是經(jīng)過非常扎實的客戶共創(chuàng)、需求排序、論證，再得出在不同場景下哪些需求是會被滿足的，這是第一。

第二，當你捕捉到了這個需求，下一步就是去滿足它。除了硬件的重新設(shè)計，你還得有一顆可能市場上沒有的芯片或者元器件，還有一些通過軟件實現(xiàn)的東西，你可能會創(chuàng)造一個三到九個月的的時間窗口。如果是軟硬結(jié)合的需求，這個窗口可能是一年到一年半，甚至兩到三年。所以我想強調(diào)的是，這個行業(yè)它既比創(chuàng)新，也比工程層面deliver的速度，這也是跟產(chǎn)品技術(shù)對應(yīng)的，所以我們會不斷加快這個頻次。

還有那些在談不上規(guī)模效應(yīng)，但是具有日積月累效應(yīng)的東西上持續(xù)投入，比如說品牌、渠道、服務(wù)體系。

我這周想開了一個事情，技術(shù)這個東西還真的不是日積月累，有可能你在一條技術(shù)棧上積累到一定程度，它就會被另外一條技術(shù)棧顛覆，這種情況常有發(fā)生，你再堅定投入的一顆芯片，三年后也有可能過期。但是品牌跟渠道的邏輯不是，你一直往里面投錢，投對的情況下，他就會存在的。

問：GoPro對影石意味著什么？從這家公司身上學習到哪些東西？其他的競爭對手呢？

劉靖康：GoPro對我們最大的啟發(fā)就是0到1。沒有它就沒有這個市場，沒有人證明沖浪場景中，有人愿意買一個相機記錄他征服浪的瞬間，這非常重要。

創(chuàng)新有幾種不同的層次，一種純替代性的，多賣一輛電車少賣一輛油車，一種就是替代的過程中要有質(zhì)量，比如說全景相機在替代傳統(tǒng)的運動相機的同時滲透進了一些之前不用運動相機的場景，比如說跑步的人之前不會用運動相機，因為太重了，但是我們滲透進去了。第三種就是0到1。

那么，我們?nèi)绾卧谖磥碜龀?到1的創(chuàng)新？我認為真正的競爭不是來自于國際對手，而是來自于中國對手。最終還是比拼在于，是否更理解不同國家、場景之后的客戶需求，能不能通過更創(chuàng)新的方式去做，能營銷能不能更高效，這個非常關(guān)鍵，不是在中國辦公室里面純拍腦袋的。

相比于其他國家的對手，和國內(nèi)公司的競爭會更容易陷入到價格戰(zhàn)里面去。我在想，我們有沒有可能不通過價格戰(zhàn)的方式，或者即使有人打價格戰(zhàn)，但是我們自己不打的方式，在市場上長遠的發(fā)展。如果我們可以做到的話也會給到很多公司啟發(fā)。

還有一個很重要的問題，很多創(chuàng)新都來自于初創(chuàng)公司，但是任何初創(chuàng)公司做到一定程度，最后都會被巨頭用價格戰(zhàn)方式消滅掉，那之后還會有人想創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)嗎？除非創(chuàng)業(yè)目的就是把公司賣掉。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，我們不希望像日本、韓國最后只剩下巨頭，很多小公司不存在了，什么樣公司做到一定程度就會被價格戰(zhàn)滅掉，VC也不再愿意投資了。

關(guān)于公司發(fā)展

問：怎么理解影石的業(yè)務(wù)邊界？

影石有非常清晰的邊界，就是影像。為什么我們會選擇影像做邊界？第一，市場足夠大，應(yīng)該不會有人沒有影像需求。第二，影像需求非常分散，每個場景下需求很不一，所以需要不同的解決方案，需求多樣性也導致了供給多樣性，對創(chuàng)新的要求很高。第三，要做好影像需要積累。

因為它工程鏈條太長，營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈條都很長，我們公司3000多個人里面有600多個不同的工種，屬于一個超長協(xié)作鏈。最好的積累方式，就是在這個領(lǐng)域里積累復(fù)用的邏輯。很多抓住機會的大公司都不是新人，而是來自于上個周期的積累，無論是日本、中國臺灣的制造業(yè)公司，還是小米造車。小米造車非常成功，就有來自上個周期做消費電子、IoT的積累，所以它才能夠成為那個點上最 ready 的選手之一。

我們認為影像未來還說有很多大型的機會，我們有希望讓自己能力的積累相對專注一些。

問：影石海外營收占比接近80%，怎么去應(yīng)對全球貿(mào)易摩擦加劇的形勢？

劉靖康：你不能寄希望于每個國家的業(yè)務(wù)都不會出現(xiàn)黑天鵝事件，我們要解決的問題是，當出現(xiàn)黑天鵝事件的時候怎么樣處理。第一原則還是雞蛋不要放到一個籃子里面，分散風險。我們收入結(jié)構(gòu)一直比較穩(wěn)定，中國、美國、歐洲、日本加上亞太這幾個大區(qū)，基本上都是20%上下。

第二原則是戰(zhàn)術(shù)層面，要有足夠強的預(yù)見性。例如這次中美關(guān)稅的事情，其實我們兩年多之前預(yù)見了，特朗普第一次上臺就覺得不是很樂觀，兩年前就開始做一些行動，很多出口到美國的產(chǎn)品已經(jīng)轉(zhuǎn)成其他國家，在其他國家里面生產(chǎn)，避免直接從中國制造出口的情況，但是僅限于出口美國，因為當時公司能力有限，最大的市場且最有可能發(fā)生風險的市場提前兩年做了布局。

第三，摩擦最壞的影響之一就是漲價，影響轉(zhuǎn)化率，那怎么對沖掉這種轉(zhuǎn)化率的降低？還是產(chǎn)品的競爭力。很多目標客戶對我們還是有很高的品牌忠誠度。如果你是賣杯子的，那的確很容易受到影響，因為可選擇的太多，但如果是運動相機、全景相機，或者其他一些品類，可能只有影石是最能滿足它需求的。

問：你覺得影石過去出海成功的原因是什么？能不能分享一下未來的全球化戰(zhàn)略方向？

劉靖康：過去做得比較關(guān)鍵的一件事情，就是沒有選擇走性價比的路線，我們走的是高價格的性價比，要求是價格不能比別人低，我們海外絕大部分的產(chǎn)品都比大疆、Gopro貴兩成、三成。但是你作為新進來的公司，為什么你賣得更貴，客戶還要買你的東西？所以你要把東西做的非常好，或者說你的東西能解決別人沒有解決的問題才行。我們垂類場景創(chuàng)造了獨特的體驗和競爭力。

這個策略激勵整個產(chǎn)研團隊做好產(chǎn)品，而不是走偷懶的路徑。比如說一上來做一個差不多的產(chǎn)品，殺價格，但你的行業(yè)頭部也會降價，你怎么辦？你進一步降價，降到你沒錢賺，他也沒錢賺，那后面發(fā)展的錢從哪里來？所以，我選擇把東西做到非常頭部的方式，讓自己有結(jié)余的錢，投入發(fā)展作為前提，做我們產(chǎn)品的定位和設(shè)計，而不是說一上來就要搞一個很大的市場份額，靠低價把別人搞死。

另外，你把產(chǎn)品做好不代表客戶就會買，你的銷售地區(qū)非常多樣化，需要非常精細化的營銷網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)于公司組織及文化

問：我最近走訪了很多智能硬件公司安克創(chuàng)新、九號公司，安克是“淺海戰(zhàn)略”，要在很多細分品類持續(xù)獲得成功。?九號是要求造物欲和好奇心。你所追求的企業(yè)文化，內(nèi)核是什么？

劉靖康：我們會更接近你提到的九號。企業(yè)文化的選擇沒有什么對錯，看上去做得好的公司好像對產(chǎn)品有很多追求，初心還是有差異的。一種文化是我想做更大的生意，追求要做更好的產(chǎn)品。另外一種是我們，順序是先看需求、以及怎樣做出很好的技術(shù)和產(chǎn)品來滿足這個需求，然后才是賺到錢，可以持續(xù)發(fā)展，倒逼前端研發(fā)效率更高，使得整個公司得以成長。

問：你之前更多是一個產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在要管整個公司，組織上遇到了什么挑戰(zhàn)？

劉靖康：組織問題比業(yè)務(wù)復(fù)雜得多。

舉個例子，我們公司有20多個一級部門，分攤下來600多個工種，有很多項目組是虛線的，是一種矩陣式的組織。我們有一個非常關(guān)鍵的命題，叫目標對齊。一個工程師會有兩個老板，一個老板來自產(chǎn)品線，還有一條線屬于硬件工程師。如果說一個季度下來，收到兩邊的目標需求是錯位的，甚至會有相悖，就會產(chǎn)生很大問題。我們后面通過HRBP做很多手工檢查，確保職能部門產(chǎn)品線對齊的，不能充分對齊的，我們發(fā)了一些激勵工具給到產(chǎn)品線和職能部門，他們可以自由選擇，在KPI之外自己設(shè)計獎金，通過這種市場化的機制解決。

一個公司協(xié)作效率像一個杯子填得多滿。一個往里面裝了很多石頭，可以填滿整個杯子大部分空間，石頭就是OKR，KPI等等這些工具，對齊大部分目標，保證主線沒有什么問題。還有很多縫隙沒有填滿的，就給杯子注水，給到領(lǐng)導們預(yù)算，再找人解決那些比較小顆粒度的工作。我們的意識轉(zhuǎn)變花了很長時間，這個是一個例子。

對于我個人而言，搞產(chǎn)品和搞公司的差別是管理對象不一樣/搞產(chǎn)品研究對象是客觀事例，搞公司的話，你的對象相當一大部分是人，人的管理有一個很明顯的問題。如何激勵一個人？不是說隨便下一個KPI，因為下屬可能不認同這個目標，也可能他最近很受挫，或者不認可公司等等，所以很多時候需要領(lǐng)了關(guān)鍵目標的人認同這件事，做更多人心層面的一些溝通。你要知道大家在想什么，需要什么，受到什么激勵。

用一個比喻吧，就是說不能把人當成計算機。對我來講是一個很大的轉(zhuǎn)變，因為我之前不怎么做的，現(xiàn)在不得不去學習如何專業(yè)地處理這些事情。